متمرکز کنند (کاپلان و نورتون، 1992، ص48).

شکل(2-2) همسو کردن و تمرکز کردن در جهت استراتژي(کاپلان و نورتون، 1992، ص48)

مطالعات در مورد شرکت‌هايي که روش ارزيابي متوازن را بکار با موفقيت بکار بسته‌اند، نشان دهنده‌ي يک الگوي مشخص و يکسان در نيل به چنين تمرکز و همسويي استراتژيک است. پنج اصل يکسان در مورد اين سازمان‌ها وجود دارد.

شکل(2-3) اصول سازمان استراتژي محور(کاپلان و نورتون، 1992، ص49)

2-3-9 کاربرد کارت امتيازي متوازن به عنوان سيستم مديريت استراتژيک
در حالي که در سرتاسر جهان، شرکت‌ها خود را مهياي رقابت مبتني بر اطلاعات مي‌کنند، تواناييشان براي به کارگيري دارايي‌هاي نامشهود، بسيار بيشتر از تواناييشان براي سرمايه‌گذاري و مديريت دارايي‌هاي فيزيکي شده است. چند سال پيش، پس از شناخت اين تغييرات، مفهومي‌ارائه کرديم که آن را کارت امتيازي متوازن ناميديم. کارت امتيازي متوازن، اندازه‌گيري‌هاي مالي رايج را با معياري که عملکرد را از سه منظر ديگر اندازه‌گيري مي‌کرد، تکميل کرد (مشتريان، روندهاي داخلي کسب و کار، ويادگيري و رشد). اين امر شرکت ها را قادر ساخت تا نتايج مالي را همزمان با بازبيني پيشرفت ايجاد قابليت‌ها و کسب سرمايه‌هاي نامشهود لازم? رشد، پي‌گيري کنند. کارت امتيازي متوازن جايگزيني براي معيارهاي‌هاي مالي نبود؛ بلکه مکمل آنها بود.
اخيرا مشاهده شده است که برخي شرکت‌ها از چشم‌انداز اوليه ما از کارت امتيازي متوازن، فراتر رفته‌اند تا به ارزش آن به مثابه مبنايي براي سيستم جديدي در مديريت استراتژيک پي برند. در اين رويکرد، کارت امتيازي متوازن نوعي ناکارايي خطير در سيستم‌هاي مديريت استراتژيک سنتي را هدف مي‌گيرد: ناتواني اين سيستم‌ها در پيوند استراتژي بلند‌مدت يک شرکت و عملکردهاي کوتاه‌مدت آن.
سيستم‌هاي کنترل مديريت و عمليات بيشتر شرکت‌ها مبتني بر معيارها و اهداف مالي است که در آنها کمتر به پيشرفت شرکت در دستيابي به اهداف استراتژيک بلند مدت پرداخته مي‌شود. بنابراين تاکيد شرکت‌ها بر معيارهاي مالي کوتاه مدت، بين توسع? يک استراتژي و اجراي آن شکاف مي‌اندازد.
مديراني که کارت امتيازي متوازن را به کار مي‌برند مجبور به اتکا بر معيارهاي کوتاه مدت مالي به عنوان تنها شاخصه‌هاي عملکرد شرکت نيستند. کارت امتيازي متوازن به مديران اجازه مي‌دهد تا چهار روند مديريتي را مطرح کنند که به صورت جداگانه و ترکيبي به منظور پيوند اهداف استراتژيک بلند‌مدت و عملکرد‌هاي کوتاه‌مدت به کار مي‌روند.
اولين روند جديد – ترجمه چشم انداز- به مديران کمک مي‌کند تا در مورد چشم‌انداز و استراتژي سازمان به اتفاق نظر برسند. به رغم نيات عالي مديران ارشد، بيانيه‌هاي پرباري مانند تبديل شدن به” بهترين در صنف خود”، ” بهترين فروشنده”، “توانمندترين سازمان” به آساني قابل ترجمه به زبان عملياتي‌اي که راهکارهاي مفيدي براي عملکرد در سطح پايين ارائه مي‌دهد، نيست. براي اينکه مردم بتوانند با واژه‌هايي که در بيانيه‌هاي استراتژي و چشم انداز به کار رفته است کار کنند، اين بيانيه‌ها بايد مانند مجموع? يکپارچه‌اي از اهداف و معيارها بيان شوند و مورد توافق تمام مديران اجرايي ارشد و بيانگر محرک‌هاي بلند‌مدت موفقيت باشند.
دومين روند – ارتباط و پيوند- به مديران اجازه مي‌دهد تا استراتژي خود را به سطوح بالا و پايين سازمان ربط و به اهداف فردي و اداري پيوند دهند. به طور سنتي، بخش ها را با عملکرد ماليشان ارزيابي مي‌کنند و انگيزه افراد به اهداف کوتاه‌مدت مالي بستگي دارد. کارت امتيازي راهي پيش روي مديران مي‌گذارد تا اطمينان حاصل کنند که تمامي‌سطوح سازمان، استراتژي بلند‌مدت و هم راستايي اهداف اداري و فردي با آن را فهميده اند.
سومين روند- برنامه کسب و کار- شرکت‌ها را قادر به يکپارچه کردن برنامه‌هاي مالي و کسب و کار مي‌سازد. امروزه تقريبا تمام سازمان‌ها انواعي از برنامه‌هاي تغيير را اجرا مي‌کنند که هريک قهرمانان، متخصصان و مشاوران خود را دارند و براي تصاحب وقت مديران اجرايي ارشد، انرژي و منابع رقابت مي‌کنند. از منظر مديران همسو کردن نوآوري‌هاي متنوع در جهت دستيابي به اهداف استراتژيک دشوار بود. شرايطي که منجر به ياس مکرر در قبال نتايج برنامه مي‌شود. اما هنگامي‌که مديران اهداف بلند پروازانه‌اي را که براي کارت امتيازي تنظيم شده است به عنوان مبنايي براي تخصيص منابع و اولويت‌بندي به کار مي‌برند، مي‌توانند تنها ابتکاراتي را تقبل و تعديل کنند که آنها را به سوي اهداف استراتژيک بلند‌مدت رهنمون مي‌سازد.
چهارمين روند- بازخور و يادگيري- به شرکت‌ها قابليت آنچه ما يادگيري استراتژيک مي‌ناميم مي‌بخشد. بازخور فعلي و روند بررسي بر اين امر تاکيد دارند که آيا شرکت، بخش‌ها و کارکنان فردي به اهداف بودجه‌بندي شده خود رسيده‌اند. يک شرکت با کاربرد کارت امتيازي متوازن در مرکز سيستم‌هاي مديريت، قادر است تا نتايج کوتاه مدت را از سه منظر ديگر، مشتريان، روند هاي کسب و کار داخلي و يادگيري و رشد، بازبيني و استراتژي را بر مبناي عملکرد اخير ارزيابي کند. بنابراين کارت امتيازي شرکت‌ها را قادر مي‌سازد تا استراتژي‌ها را به منظور بازتاب يادگيري در زمان واقعي، تعديل کنند (کاپلان و نورتون، 1992، ص20-25).

2-3-10 روش ارزيابي متوازن بعنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي
در سالهاي پاياني دهه‌ي 1980 بسياري از سازمانها و شرکتها از پياده سازي استراتژيهاي خود نا اميد شده بودند. در تحقيقي که سال 1982 انجام شده و نتايج آن در مجله فورچون منتشر گرديده بود، مشخص شده بود که فقط ده درصد استراتژيهاي که بخوبي فرموله شده‌اند، در عمل با موفقيت پياده مي‌شوند. در چنين شرايطي مديران به دنبال ابزاري بودند که آنها را در تحقق استراتژيهايشان ياري دهد و روش ارزيابي متوازن به عنوان ابزار نيرومندي در اين زمينه مطرح شد (کاپلان و نورتون، 1992، ص22).

2-3-11 توازن در ارزيابي عملکرد
شايد به نظر برسد که کلمه “متوازن” در نام اين روش به معناي ايجاد نوعي توازن در تعداد سنجه‌هاي مربوط به چهار منظر مدل ارزيابي متوازن است. ولي واقعيت اين است که براساس تجربه‌ي مشاوران صاحب‌نامي‌چون کاپلان و نورتون، هنوز اکثريت سنجه‌هاي ارزيابي متوازن در شرکت‌ها و سازما‌‌ن‌ها به سنجه‌هاي مالي اختصاص دارد(حدود 35%) بنابراين، صفت متوازن به تعداد سنجه‌ها بر نمي‌گردد بلکه روش ارزيابي متوازن از جهات زير توازن برقرار مي‌کند:
توازن بين سنجه‌هاي مالي و غير‌مالي (از لحاظ اهميت)
توازن بين ذينفعان داخلي و خارجي سازمان
توازن بين اهداف بلند‌مدت و کوتاه‌مدت
توازن بين شاخص‌هاي هادي و عملکرد(کاپلان و نورتون، 1992، ص37-38).

2-3-12 اهميت کارت امتيازي متوازن
کارت امتيازي متوازن به يک سازمان امکان مي‌دهد تا آرمان و استراتژي‌هاي خود را با تدوين يک چارچوب جديد تبديل کند. چارچوبي که استراتژي سازمان را جهت حرکت بسوي اهداف و شاخص‌هاي انتخاب شده بطور کامل بيان مي‌کند (والچوا و تودوروا، 2005، ص4). کارت امتيازي متوازن مأموريت و استراتژي سازمان را به اهداف و معيارهايي تبديل مي‌کند که در چند وجه مختلف سازمان دهي مي‌گردند. تعداد اين وجوه بسته به شرايط و استراتژي واحد کسب و کار بندرت کمتر از چهار وجه مي‌باشد (کيم و ديگران، 2009، ص84-89).

2-3-13 ساختار روش کارت امتيازي متوازن
در چارچوبي كه نخستين بار در سال 1992 توسط كاپلان و نورتن براي كارت امتيازي متوازن پيشنهاد شده، از چهار جنبه( ديدگاه يا وجه) به نامهاي جنبه مالي، جنبه مشتري، جنبه فرآيندهاي داخلي و جنبه رشدويادگيري استفاده شده بود. در اين شرايطکارت امتيازي متوازن در تلاش است بين كنترل عملياتي كوتاه‌مدت و چشم‌انداز بلندمدت و استراتژي كسب‌و‌كار ارتباط برقرار كند. بدين ترتيب مديران مي‌توانند علاوه بر شاخص‌هاي مالي، كسب و كار سازمان را از ديدگاه‌هاي ديگر بررسي و كنترل كنند )والمحمدي، 1387، ص4).

2-3-13-1 ديدگاه مشتري
براساس اين ديدگاه مديران بايد بيانية عمومي رسالت خود در خصوص مشتري را به شاخص‌هاي ويژه‌اي ترجمه كنندكه واقعاً مربوط به مشتريان است. براي مثال شاخص ميزان رضايت مشتريان و يا تعداد شكايات مطرح شده ازسوي مشتريان.

شکل 2-4 مدل کارت امتيازي متوازن(کاپلان و نورتون،1996ص6)

2-3-13-2 ديدگاه فرآيندهاي داخلي
براساس اين ديدگاه سازمانها بايد مشخص كنند كه در خصوص چه فرآيندها و شايستگي‌هايي سرآمد هستند، تا به ارزش آفريني براي مشتريان و پيروي سهامداران خود ادامه دهند و شاخص‌هاي هر يك از آنان براي اندازه‌گيري به نحوي تعيين شود كه بر اساس آن مديريت قادر باشد به آساني قضاوت كند كه بين فرآيندهاي داخلي و شايستگي‌ها و ميزان و اهميت عملياتي كه كاركنان براي تأمين اهداف كلي سازمان صورت مي‌دهند، ارتباط وجوددارد (والمحمدي، 1387، ص5).

2-3-13-3 ديدگاه رشد و يادگيري
بر اساس اين ديدگاه و باتوجه به رقابت شديد موجود در محيط‌هاي كسب وكار، سازمان‌ها علاوه بر اعمال بهبود مستمر در خصوص محصولات و فرآيندهاي حال حاضر خود، بايد توانايي معرفي فرآيندهايي با قابليت گسترده را داشته باشند. اين ديدگاه همچنين به اهميت تغييرات بنياني در سازمان‌ها اشاره مي‌كند (والمحمدي، 1387، ص6).

2-3-13-4 ديدگاه مالي
شاخص‌هاي مالي، يكي از اجزاء مهم روش ارزيابي متوازن اند، اين شاخص‌ها به ما مي‌گويند چگونه اجراي استراتژي سازمان كه جزئيات آن در شاخص‌هاي انتخابي در ساير منظرها آمده است، به نتايج مطلوب و مورد نظرمان در ارقام نهايي مالي منجر خواهد شد (والمحمدي، 1387، ص6).
وظيفه‌ي كارت امتيازي متوازن، ترجمه‌ي استراتژي‌هاي سازمان به مجموعه‌اي از شاخص‌هاي عملكردي است؛ اما سؤال اساسي اين است كه چگونه كارت امتيازي متوازن باعث ارتباط و ترجمه‌ي استراتژي‌هاي سازمان به شاخص‌هاي عملكرد مي‌شود؟ در جواب اين پرسش بايد گفت كه مؤلفه‌اي كه كارت امتيازي متوازن براي اين مهم به كار مي گيرد، روابط علت و معلولي ميان سطوح مختلف كارت امتيازي متوازن است. استراتژي از مجموعه‌اي فرضيه‌هاي علي و معلولي تشكيل شده است (کاپلان و نورتون،1992 ، ص22).

شکل(2-5)روابط علت و معلولي در چهار منظر ارزيابي متوازن(کاپلان و نورتون، 1992، ص15)

2-3-14 گام هاي فرآيند پياده‌سازي کارت امتيازي متوازن
محققان گوناگوني با در نظرگيري عوامل مختلف مؤثر برخروجي مورد انتظار، مراحل و نكات مختلفي را براي پياده‌سازي كارت امتيازي متوازن پيشنهاد كرده‌اند. پس از بررسي اين نظرات و جمع‌بندي آنها، فرآيند پياده‌سازي كارت امتيازي متوازن در سازمان مورد مطالعه در 7 گام اجراء شد كه در ادامه هر يك از اين مراحل تشريح شده‌اند (كريمي و كريمي، 1387، ص4-6).

گام اول: شناسايي واحد سازماني و آشكار‌سازي ارتباطات سازماني
در ابتداي كار بايستي سازمان به خوبي شناسايي شده و روابط هريك از واحدها با بقيه واحدهاي سازماني شناسايي شود.
گام دوم: تعريف و تصويب چشم انداز
چشم‌انداز كسب‌وكار، چشم‌انداز مديريت در خصوص راه و روشي است كه سازمان بايد به منظور بقا و رقابت پذيربودن بدان عمل كند. تحقق چشم‌انداز كسب

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید