تبديل شد و شاخصها با استفاده از روايت علت و معلولي با هم مرتبط شدند. بدين ترتيب شاخص‌هاي مالي، خروجي نهايي سيستم بوده که نشان دهنده‌ي نتايج مالي هستند که منجر به رشد و ارتقاي سازمان در بلندمدت ميشوند. امروزه کارت امتيازي متوازن بعنوان يک سيستم يادگيري و مديريت استراتژيک شناخته شده که بر پايه اهداف جامع شرکت، ايجاد ارزش در بلندمدت را مدنظر قرار ميدهد. هسته اصلي کارت امتيازي متوازن توسط چشمانداز و استراتژي شکل ميگيرد. اين دو در واقع پايهاي جهت تشکيل چهار جنبه کارت امتيازي متوازن هستند و نتايج مالي زماني بدست ميآيند، که تلاشهاي سازمان در سه حوزه ديگر بخوبي هدايت شود رويکرد کارت امتيازي متوازن، با نگرش از چهار وجه مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و يادگيري و رشد به دنبال ايجاد توازني بين اهداف مالي به عنوان نتيجه عملکرد گذشته سازمان در دو وجه مشتري و فرآيندهاي داخلي و اهداف وجوه ديگر است. بدين ترتيب توازني بين شاخص‌هاي گذشته نگر (شاخص‌هاي مالي) و شاخص‌هاي آينده‌نگر (شاخص‌هاي سه وجه ديگر) ايجاد مي‌گردد. عملکرد يادگيري و رشد که بيانگر قابليت‌هاي سازمان در سه حوزه نيروي انساني، سيستمهاي اطلاعاتي و دستورالعمل‌ها و رويه‌هاي سازماني است. به عنوان عامل و تعيين کننده عملکرد سازمان در دو وجه مشتري و فرآيندهاي داخلي مورد نظر است. اين رويکرد تأکيد خاصي بر روابط علت و معلولي بين شاخص ها که از وجه يادگيري و رشد شروع و به ترتيب از وجوه فرآيندهاي داخلي، مشتري و مالي مي‌گذرد. وارد و مجموعه زنجيره شاخص هاي بهم پيوسته را به عنوان مهم ترين عنصر سيستم ارزيابي عملکرد سازمان تصوير مي‌کند.

2-3-4 اهداف روش کارت امتيازي متوازن
به طور كلي اهداف روش ارزيابي متوازن را مي‌توان در موارد زير دسته‌بندي كرد:
1- روش ارزيابي متوازن، چشم انداز سازمان را توصيف مي‌كند و درك روشني از اين چشم‌انداز را براي كليه افراد سازمان ايجاد مي كند.
2- مدلي كل‌نگر از استراتژي خلق مي كند و بدين ترتيب به همه پرسنل سازمان اجازه مي دهد تا مشاهده كنند كه چطور روش ارزيابي متوازن وسيله اي جهت فراهم ساختن موقعيت‌هاي سازماني است.
3- اگر شاخص‌ها و اهداف روش ارزيابي متوازن درست تعريف شوند، آنگاه اجراي موفقيت آميز آن به راحتي صورت مي گيرد، ولي در غير اين صورت تمامي تلاشها و سرمايه‌گذاري‌ها به هدر خواهد رفت
(کاپلان و نورتون، 1996، ص13).

2-3-5 روش ارزيابي متوازن به عنوان يک سيستم ارزيابي عملکرد
سنجه‌هاي مالي شاخص‌هاي خوبي براي انعکاس رخدادهاي گذشته‌اند ولي در نشان دادن عوامل و محرکه‌هاي واقعي ارزش‌آفريني در سازمان‌هاي امروزي يعني دارايي‌هاي نامشهودي نظير دانش و قابليت کارکنان، شبکه‌هاي اطلاعاتي و روابط با مشتريان، ناکافي و ناکارآمدند. سنجه‌هاي مالي را شاخص‌هاي تابع يا پيامد41مي‌نامند.
آنها نتايج اقدامات گذشته را نشان مي‌دهند. روش ارزيابي متوازن ضمن حفظ اين شاخص‌هاي تابع يا پيامد، شاخص‌هاي مربوط به محرکه‌هاي عملکرد آينده يعني شاخص‌هاي هادي42 را نيز مد نظر قرار مي‌دهد. در روش ارزيابي متوازن، سنجه‌هاي هادي و تابع بر اساس چشم‌انداز و استراتژي سازمان تعيين مي‌شوند. طبق مدل عمومي‌روش کارت امتيازي متوازن، چشم انداز و استراتژي هسته مرکزي اين روش ارزيابي را تشکيل مي‌دهد. با استفاده از اين چارچوب، روش ارزيابي متوازن، چشم انداز و استراتژي سازمان را به اهداف کلي، سنجه‌هاي مربوط، اهداف کمي‌و برنامه‌ها و ابتکارات اجرايي جهت تحقق آنها، ترجمه مي‌کند (کاپلان و نورتون، 1992، ص17).

2-3-6 چرا استراتژي‌ها در عمل پياده نمي‌شوند؟
فرموله کردن و تدوين استراتژي شايد يکي از بحث انگيزترين مقوله‌هاي مديريت و کسب و کار در چند دهه‌ي گذشته بوده است. براي سال‌ها، تدوين يک استراتژي”برنده” به عنوان متمايز‌کننده‌ي کليدي جهت موفقيت سازمان‌ها تلقي مي‌شد. مديران، مشاوران و اساتيد مديريت با اعتقاد به همين موضوع، طي چند دهه‌ي گذشته همه‌ي تلاش خود را صرف برپايي مکاتب متنوعي براي تدوين استراتژي کرده‌اند. ولي مسأله مهمتر در فرآيند مديريت استراتژيک، موضوع پياده‌سازي استراتژي است. در سال 1999 مجله‌ي فورچون طي مقاله‌اي ادعا کرد که 70 درصد دليل شکست مديران اجرايي در آمريکا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله کردن استراتژي بلکه به دليل عدم موفقيت آنها در پياده‌سازي استراتژي‌هايشان بوده است. (کاپلان و نورتون، 1992) چرا پياده‌سازي استراتژي تا اين حد مشکل است؟ محققين دليل ناکامي‌سازمان‌ها در اجراي استراتژي‌هايشان را به چهار نوع محدوديت يا مانع نسبت داده اند که در شکل زير نشان داده شده است (کاپلان و نورتون،1992، ص24).

شکل(2-1) موانع اساسي درسرراه پياده‌سازي استراتژي(کاپلان و نورتون، 1992، ص25)

در تحقيقات کاپلان و نورتون دلايل عدم اجراي اثربخش استراتژي هاي تدوين شده به شرح زيربيان شده است.
?- عدم مشارکت کارکنان در فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيک شرکت
استراتژي‌هاي سازماني جهت حصول به نتايج مورد انتظار مي‌بايست با مشارکت وتعامل کارکنان کليدي سازمان تهيه و تدوين گردد، از اين‌رو تهيه و تدوين استراتژي‌هاي سازماني بدون مشارکت پرسنل سازمان از ضمانت اجرائي لازم بر خوردار نخواهد بود.
?- موانع مديريتي
سيستم‌ها و زير ساختار‌هاي مديريتي در سازمان‌ها جهت کنترل و هماهنگي فعاليت‌ها واقدامات تدوين شده است و مي‌بايست متناسب با تغييرات و تحولات محيطي مورد ارزيابي و بازنگري قرار گيرد، لذا عدم تحقق اين امر سازمان‌ها را در مواجهه با تغييرات و تحو لات محيطي ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزيت‌هاي رقابتي مي‌شود.
?- موانع عملياتي
در بسياري از سازمان‌ها فرايند بر نامه‌ريزي بطور مجزا از فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيک انجام مي‌شود و اين در حاليست که دوفرآيند مذکور به يکديگر مرتبط بوده‌اند و عدم توجه بدين موضوع منجر به بروز موانع و محدوديت‌هايي جهت اجراي استراتژي‌هاي سازماني مي‌شود.
?- موانع کارکنان
عدم همسوئي اهداف کارکنان با اهداف سازماني و عدم انطباق نظام انگيزش و ارزيابي عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژي‌هاي شرکت، موجب عدم تحقق استراتژي‌هاي سازماني شده و درنتيجه استراتژي‌هاي سازمان در اجرا با مقاومت کارکنان مو اجه مي‌شود.
ازديدگاه کاپلان و نورتون عواملي که در فوق بدان اشاره گرديد عمده‌ترين دلايل عدم اجراي موفقيت‌آميز استراتژي درسازمان‌ها مي‌باشدو مدل کارت امتيازي متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است.
مدل کارت امتيازي متوازن، نگرش جديدي جهت اجراي استراتژي در سازمان مي‌باشد و بدنبال اندازه‌گيري انگيزه‌ها در سازمان مي‌باشد به عبارت ديگر مدل مزبور بدنبال پاسخگويي بدين موضوع است که اساسا چه کارهائي بايد انجام شود و چه شاخص‌هايي مي‌بايست مورد ارزيابي قرار گيرد (کاپلان و نورتون، 1992، ص24-31).

2-3-7 ايجاد سازمان استراتژي‌ محور
نتايج يک تحقيق از مجموعه اي متشکل از 275 مدير نشان داد که توانايي اجراي استراتژي به مراتب مهمتر از کيفيت خود استراتژي است. اين مديران پياده‌سازي استراتژي را مهمترين عامل در ارزيابي شرکت و مديريت آن عنوان کردند. اين يافته به نظر تعجب‌آور مي‌آيد، چرا که در دهه‌ي گذشته، نظريه پردازان مديريت، مشاوران و نشريات کسب و کار به چگونگي تدوين استراتژي‌ها که موجد عملکرد بهتر خواهد بود تأکيد کرده اند. به نظر مي‌رسد، که تدوين استراتژي هرگز مهم نبوده است (کاپلان و نورتون،1992، ص37).
هنوز ساير ناظران با عقيده ي مديران شرکت کننده در تحقيق فوق موافق‌اند که توانايي اجراي استراتژي مي‌تواند مهمتر از خود استراتژي باشد. در اوائل سالهاي 1980، تحقيقي توسط مشاوران مديريت نشان داد که کمتر از ده درصد از استراتژيهايي که به طور مؤثر فرموله شده‌اند، با موفقيت پياده شده اند.
اخيراً در 1999، مجله‌ي فورچون مقاله‌اي راجع به شکست مديران عامل سرشناس منتشر ساخت که در آن نتيجه گرفته شده بود که تأکيد بر چشم‌انداز و استراتژي، بوجود آورنده اين عقيده ي اشتباه‌آميز است که:
همه‌ي آنچه که براي موفقيت لازم است يک استراتژي صحيح است. در اکثريت موارد- که 70% تخمين زده مي‌شود. مسأله واقعي نه استراتژي بد بلکه اجراي بد استراتژي است (چران و کلوين، 1999). بنابراين، با نرخ شکستي که بين 70 تا 90 درصد گزارش شده است، مي‌توانيم درک کنيم که چرا سرمايه‌گذاران هوشمند فهميده‌اند که اجراي خوب، مهمتر از چشم‌انداز خوب است (کاپلان و نورتون، 1992، ص38).
اغلب سازمان‌هاي امروزي، از طريق واحدها و تيم‌هاي کسب‌وکار غير‌متمرکز عمليات خود را انجام مي‌دهند. اين واحدها و تيم‌ها به مشتريان بسيار نزديک ترند، تا کارکنان شرکت‌هاي بزرگ. اين سازمان‌ها متوجه شده‌اند که مزيت رقابتي بيشتر از طريق دارايي‌هاي نامشهودي مانند قابليت‌ها و روابط ايجاد شده بوسيله‌ي کارمندان ايجاد مي‌شود تا سرمايه‌گذاري در دارايي‌هاي فيزيکي و دستيابي به سرمايه. بنابراين، پياده‌سازي استراتژي مستلزم همسويي و اتصال همه‌ي واحدهاي کسب‌وکار و واحدهاي پشتيباني با استراتژي است. و با تغييرات شديد در فناوري، رقابت، و قوانين و مقررات، تدوين و پياده‌سازي استراتژي مي‌بايست يک فرآيند مستمر و مشارکتي باشد. سازمان‌هاي امروزي نيازمند يک زبان ارتباطي جهت انتقال استراتژي‌اند، همچنين نيازمند سيستم‌ها و فرآيندهايي که به آنها در پياده‌سازي استراتژي و کسب بازخورد در زمينه‌ي استراتژي‌هايشان کمک کند. موفقيت زماني حاصل مي‌شود که استراتژي کار هر روز و هرکس شده باشد (کاپلان و نورتون، 1992، ص40).
سالها قبل، روش کارت امتيازي متوازن توسط کاپلان و نورتون معرفي گرديد. در آن زمان، فکر مي‌کردند که روش ارزيابي متوازن مقوله‌اي در زمينه ي “ارزيابي”، نه در خصوص استراتژي است.آنها با اين ادعا شروع کردند که اتکاي صرف به سنجه‌هاي مالي، در يک سيستم ارزيابي، موجب مي‌شود تا سازمان‌ها اشتباه کنند. سنجه‌هاي مالي شاخص‌هاي تابع يا نتايج‌اند؛ آنها نتايج يا خروجي‌هارا نه نتايج عمليات گذشته را گزارش مي‌کنند. اتکاء صرف به شاخص‌هاي مالي موجب ترويج رفتارهايي در کوتاه‌مدت مي‌شود که ارزش‌آفريني بلند‌مدت را فداي عملکرد کوتاه‌مدت مي‌کند. رويکرد ارزيابي متوازن سنجه‌هاي عملکرد مالي را نگه مي‌دارد(شاخصهاي تابع را)، ولي در کنار آنها سنجه‌هايي در مورد عوامل موجد عملکرد مالي آينده نيز(شاخص‌هاي هادي را) مطرح مي‌کند. ولي سنجه‌هاي مربوط و مناسب براي ارزيابي عملکرد آينده کدامند؟ اگر سنجه‌هاي مالي سازمان را دچار اشتباه مي‌کرد، کدام سنجه ها آنها را براي انجام کار صحيح بر مي‌انگيخت؟ پاسخ اين سؤال واضح است : سنجه‌هاي استراتژي. بنابراين، همه‌ي اهداف و سنجه‌هاي ارزيابي متوازن- مالي و غير مالي- مي‌بايست از چشم‌انداز و استراتژي سازمان نشأت بگيرند (کاپلان و نورتون، 1992، ص41).

2-3-8 اصول سازمان استراتژي‌محور
به هنگام صحبت پيرامون اينکه چگونه سازمانها به نتايج موفقيت‌آميز دست مي‌يابند، مديران، دو واژه را به کرات ذکر مي‌کنند: همسويي43 و تمرکز44، چگونه تمرکز موجب موفقيت در عملکرد مي‌شود؟ يک استراتژي خوب تدوين‌يافته وبه خوبي فهميده شده مي‌تواند از طريق ايجاد همسويي و همبستگي بين منابع محدود سازمان، عملکردي غير‌خطي و موفقيت‌آميز ايجاد کند. روش ارزيابي متوازن شرکت‌هاي پيشگام را قادر ساخت تا تيم مديريت، واحدهاي کسب و کار، منابع انساني، فناوري اطلاعات و منابع مالي خود را در جهت استراتژي سازمان خود، همسو و

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید