وكار امري خلاقانه و اغلب فرآيندي انرژي‌گير است؛ زيرا به صورت چهارچوب هماهنگ‌كننده فعاليت‌هاي سازمان عمل مي‌كند و وجود آن براي تدوين استراتژي خوب امري حياتي است. چشم انداز كسب وكار خوب بايد به ميزان كافي به كاركنان سازمان الهام دهنده باشد تا آنان به اين نتيجه برسند كه صرف زمان و انرژي براي رسيدن به آن ارزش دارد.
چشم‌انداز كسب وكار بايد چالش برانگيز باشد، مبهم نباشدو به طور مشخص بر سازمان متمركز باشد.
گام سوم: تدوين استراتژي‌هاي سازمان و تعيين سطوح آنها
استراتژي‌هاي سازمان با توجه به چشم‌انداز، تحليل محيط بيروني و داخلي سازمان توسعه مي‌يابند. بدين منظور مي‌توان از تكنيك‌هاي مختلفي چون تكنيك تحليل فرصت ها- تهديدها و نقاط قوت- ضعف بهره برد. همچنين لازم است به منظور تمركز تلاش‌هاي سازمان بر اموري كه امكان موفقيت بيشتري دارند، فهرست استراتژي‌هاي توسعه داده شده مورد بازبيني قرار گرفته و موارد مهم و اساسي در موفقيت سازمان تعيين شوند.
گام چهارم: ايجاد زنجيره‌هاي استراتژيك (بررسي روابط علي و معلولي)
با استفاده از منطق علت و معلولي و از بالا به پايين ازجنبه‌هاي مالي تا جنبه رشدويادگيري، اهداف استراتژيك هر يك از جنبه‌هاي همسو با جنبه‌ي ماقبل خود و استراتژيهاي سازمان تبيين مي‌گردند. به عنوان مثال پس از تعيين اهداف استراتژيك در جنبه مالي، اهداف استراتژيك در جنبه مشتري به گونه‌اي تعريف مي‌گردند كه پتانسيل لازم در جنبه مشتري، پتانسيل لازم به منظور دستيابي به اهداف مالي را تضمين نمايند (فضل الهي، 1387، ص 45-47).
گام پنجم: تعيين شاخص‌ها و اولويت آنها
در اين گام تعيين شاخص‌هاي مناسب اهميت فراواني دارد؛ چرا كه اگر شاخص‌ها به درستي انتخاب نشوند، ممكن است گمراه‌كننده بوده و يا سازمان در محاسبه و به كارگيري آنها دچار مشكل شود. هزينه محاسبه شاخص‌ها نيز بايد در حد قابل قبول باشد. همچنين بايستي شاخصها به گونه‌اي انتخاب شوند كه امكان تغيير كاذب در آنها وجود نداشته باشد. همچنين، تعداد كل شاخصها نبايد از 20 الي 25 شاخص فراتر رود (شخص نيايي، 1382، ص38).
گام ششم: وزن‌دهي به شاخص‌ها
در اين گام و پس از شناسايي شاخص‌هاي با اهميت بالا در گام قبل، محاسبه وزن شاخص‌ها صورت مي‌گيرد كه در ادامه آورده شده است.
گام هفتم: تهيه كارتهاي امتيازي متوازن
با بازنگري تمام اجزاي اساسي عوامل كليدي موفقيت، شاخص‌ها، اهداف كمي توسط افراد مختلف، نسبت به نهايي نمودن و تصويب كارت امتيازي متوازن اقدام مي‌گردد و با استفاده از داده‌هاي مراحل قبل كارت‌هاي متوازن براي هرمنظر تهيه مي‌گردد. پس از تهيه كارت‌هاي متوازن حا ل مي‌بايست اهداف كمي براي هر شاخص تعيين گردد. اين اهداف بايد به گونه‌اي تعيين شوند كه قابل تحقق و دست‌يافتن باشند (شخص‌نيايي، 1382، ص39).

2-3-15 چالش‌هاي کارت امتيازي متوازن

2-3-15-1 چالشهاي طراحي
طراحي کارت امتيازي متوازن با ترسيم نقشه‌ي استراتژي به عنوان شالوده‌ي کارت امتيازي متوازن شروع مي‌شود. ترسيم بهينه نقشه استراتژي نيازمند ارائه راه‌حلي مناسب به دو نکته کليدي ذيل است که متأسفانه در مقام عمل چنان مورد توجه قرار نمي‌گيرد.

2-3-15-2 چالش‌هاي اجرايي
عدم اجراي مطلوب استراتژي و اهداف راهبردي مورد نظر سازمان کارکنان در جهت تحقق
عدم آگاهي و درک کارکنان از چشم‌انداز سازمان
عدم همسويي و همدلي کارکنان در جهت تحقق اهداف مرتبط با چشم انداز سازمان
هنگامي‌که نقشه استراتژي و کارت امتيازي متوازن در سطح بنگاه طراحي شدند. بايد درون سازمان نيز اجرا شوند. اين مسأله با خود، چالش هاي ساختاري و فرهنگي مي‌آورد (ابن رسول و ديگران، 2007).

2-3-15-3 چالشهاي ساختاري
زماني به وجود مي‌آيند که نخواهيم مطمئن شويم نقشه‌ها و کارت‌هاي امتيازي تسري‌يافته و با سطوح بالاتر خود همسو هستند. و مي‌توانند نيازمندي‌هاي عملکردي واحد مربوطه را تأمين کنند. بايد تصميم بگيريم چند کارت امتيازي اجرا شود. و تا چه سطحي از سازمان جاري گردد، البته اين امر به آرمان‌ها و اهداف سازماني بستگي دارد.

2-3-15-4 چالش‌هاي فرهنگي
عليرغم چالش‌هاي ساختاري که به آن اشاره شد فرهنگ، بزرگترين تهديد براي کارت امتيازي متوازن است. بيشتر کارت‌هاي امتيازي به موفقيت نمي‌رسند، به علت عامل فرهنگ است. يک سيستم کارت امتيازي که به خوبي اجرا شده باشد. به دو نتيجه مشابه منجر مي‌شود. شفافيت عملکرد و پاسخگويي. اين نتايج براي بعضي از افراد، ايجاد ابهام مي‌کند. و براي برخي ترسناک است و باعث بر افراشته شدن ديوارهاي مقاومت فرهنگي مي‌شود. اين موانع فرهنگي را بايد معرفي و بر آنها غلبه کرد (نيون، 2005، ص126-134).

2-3-16 مزاياي استفاده از کارت امتيازي متوازن
استفاده از كارت امتيازي متوازن چارچوبي را فراهم مي‌كند تا سازمان بتواند استراتژي خود را پياده كرده و نتايج آن را اجرايي سازد. برخي از مهمترين مزاياي استفاده از کارت امتيازي متوازن عبارتند از:(کاپلان و نورتون، 1992، ص24-31)

1. يكپارچگي و نظارت45: كارت امتيازي متوازن ميزان پيشرفت در تحقق اهداف استراتژيك و تمركز بر اجراي آن را كنترل مي‌كند. اين فرآيند، مشتري‌محور بوده و تمام سازمان را به صورت يكپارچه براي دستيابي به چشم‌اندازش در بر مي‌گيرد.

2. تمركز46: ايجاد حداكثر سه يا چهار سنجه استراتژيك اصلي براي هر كدام از منظرهاي چهارگانه كارت امتيازي متوازن، باعث مي‌شود تا سازمان بيشتر به دنبال شناسايي سنجه‌هاي عملكردي باشد كه نسبت به استراتژي منتخب ضروري‌تر هستند و در نتيجه از پرداختن به سنجه‌هاي غير ضروري پرهيز خواهد كرد. اين مسأله به تيم مديريت اجازه مي‌دهد تا به جاي تمركز بر تحقق اهداف كمي ‌كوتاه‌مدت بر اهداف بلندمدت سازمان متمركز شوند.

3. بازخور47: كارت امتيازي متوازن براي شناسايي و تفهيم استراتژي‌هاي سازمان، چارچوبي را ايجاد مي‌كند كه به واسطه آن، براي مقايسه عملكرد واقعي با اهداف از پيش تعيين شده، فرآيند بازخور به وجود مي‌آيد.
4. همسويي48: كارت امتيازي متوازن مكانيسمي‌را براي همسوسازي فعاليت‌ها، فرآيندها، و گروه‌هاي مختلف با اهداف بلندمدت و كوتاه‌مدت در تمام سازمان فراهم مي‌آورد.

5. ارتباطات49: كارت امتيازي متوازن، ابعاد اصلي سازمان را در چهارچوب روابط علي و معلولي شناسايي مي‌كند. و در نتيجه، تصميمات و اقدامات اجرايي مرتبط با آن مي‌توانند به يك شيوه ارتباطي كاملاً مشهود و دوسويه براي انتقال استراتژي در تمام سازمان تبديل شوند.

6. مسئوليت‌پذيري50: كارت امتيازي متوازن با متصل نمودن عملكرد افراد به استراتژي، مكانيسمي‌فراهم مي‌كند. تا تك‌تك افراد خود را در مقابل دستيابي به نتايج مسئول بدانند.

7. مشاركت51: هر چه قدر مديران و كاركنان سازمان بتوانند استراتژي را درك و نقش عملكرد‌شان را در موفقيت آن بفهمند، به همان ميزان خواهند توانست تصميمات مستقلي را در رابطه با استراتژي اخذ نمايند كه با اتكاي صرف به برداشت‌هاي اوليه خود از استراتژي، هيچ‌گاه قادر به انجام چنين مشاركتي نبودند.

8. تبديل52 و تكامل: همانگونه كه افراد ياد مي‌گيرند با همديگر روي اهداف مشترك كار كنند، ‌كارت امتيازي متوازن تبديل به يك ابزار اهرمي‌تكاملي مي‌شود. با ارائه گزارش‌هاي عملكرد در تمام سازمان، ‌ فرآيند بازخور موجود در كارت امتيازي تبديل به مكانيسمي‌براي انتقال دانش و اصلاح و تعديل استراتژي بر اساس حقايق و بينش‌هاي بوجود آمده در افراد مي‌شود (کاپلان و نورتون، 1992، ص24-31).

2-3-17 کاستي‌هاي کارت امتيازي متوازن
تحقيقات نشان داده است كه مديران در راهبري، ارزيابي و مديريت عملكرد سازمان خود با مشكلات كليدي زير مواجه مي باشند:
1. عدم اجراي مطلوب استراتژي و اهداف راهبردي مورد‌نظر سازمان
2. عدم آگاهي و فهم كاركنان از چشم‌انداز سازمان
3. عدم همسويي و همدلي كاركنان درجهت تحقق اهداف مرتبط با چشم‌انداز سازمان
4. وجود تعارض و تنش معني دار ما بين مديران عالي و بخشي بدليل نادقيق بودن و ذهني بودن شاخص‌هايکارت امتيازي متوازن و استفاده از الگوهاي نامناسب براي ارزيابي.
5. كارت امتيازي متوازن در تعريف مجموعه‌اي از شاخص‌هاي كمي تحكيم‌كننده ارزش‌هاي عملكرد چه در سطح انفرادي (يعني شاخص عملكرد) و چه براي ادغام ويكپارچگي شاخص‌ها ضعيف است. به اين ترتيب کارت امتيازي متوازن تكنيكي براي تخمين كمي سهم هر گروه شاخص در دستيابي به اهداف چه بطور نسبي وچه مطلق، فراهم نمي‌كند و همين‌طور اهميت نسبي هر كدام از شاخص‌ها را در چشم‌انداز خودش مشخص نمي‌كند.
6. يكپارچه كردن نتايج کارت امتيازي متوازن نيز توسط كاربران بطور ذهني انجام مي‌شود، لذا اين كاستي‌ها با خاصيت ويژه کارت امتيازي متوازن در تعارض قرار مي‌گيرد كه كاپلان ونورتون به آن تاكيد ويژه داشتند، آنها قدرت ويژه کارت امتيازي متوازن را فراهم نمودن ظرفيت يادگيري استراتژيك براي شركت ها و توانا كردن آنها در تجديد نظر در استراتژي هايشان در مواقع لازم، ذكر كرده‌اند.
مهمترين نقطه ضعف اين رويکرد آن است که به منظور ارائه تصويري کلي از عملکرد به مديران عالي سازمان طراحي شده است. بنابراين، نه تنها به سطوح عملياتي سازمان نمي‌پردازد بلکه حتي اين قابليت را نيز ندارد. همچنين چارچوب کارت امتيازدهي متوازن به عنوان ابزاري کنترلي و نظارتي ايجاد شده است و به بهبود توجهي ندارد (نوبل و ديگران، 1997، ص145-147).
اگرچه کارت امتيازدهي متوازن چارچوب ارزشمندي است که نواحي مهم و حساس را براي ارزيابي ارائه مي‌کند ، اما در مورد اينکه چگونه مي‌توان شاخص‌هاي مناسب را پس از شناسايي معرفي کرد و در نهايت در جهت مديريت سازمان به کار برد، حرفي به ميان نمي‌آورد. همچنين اين مدل به جنبه رقبا هيچ‌گونه توجهي نمي‌کند و خواسته‌هاي تمامي‌ذينفعان سازمان را در نظر نمي‌گيرد (نيلي و آدامز، 2002، ص6).

2-3-18 نتيجه‌گيري
با رشد تعداد سازمانهايي كه نوع فعاليت شان مستلزم سرمايه‌گذاري‌هاي هنگفت مالي و فكري در بخش‌هاي تكنولوژي ارتباطات و اطلاعات و خدمات نوين است كه غالباً در مورد بازگشت سرمايه‌شان داراي حساسيت ويژه هستند، ارزيابي عملكرد اهميت ويژه‌اي پيدا مي‌كند.
کارت امتيازي متوازن بعنوان يكي از آخرين نوآوري‌هاي مديريتي، يك سيستم اندازه‌گيري چند‌ بعدي است كه يك چارچوب ارزيابي عملكرد را با نگاهي يكپارچه بر عملكرد كسب و كار ارائه مي‌کند و شامل ابعاد مالي كمي نتيجه‌گرا و كوتاه‌مدت و ابعاد غيرمالي كيفي، محرك (پيش برنده) و دراز مدت است. ويژگي كليدي کارت امتيازي متوازن تأكيد بر ايجاد ارتباط بين شاخص‌هاي عملكرد و استراتژي شركت مي‌باشد. و بدليل جامعيت و فراهم‌آوردن مجموعه‌اي از شاخص‌هاي مالي و غيرمالي و اتصال شاخص‌ها به استراتژي و تقويت رويكرد كل‌نگر، انتظار مي‌رود كه مشكلات مطروحه ارزيابي عملكرد را كاهش دهد.

بخش دوم از فصل دوم

2-4 آشنايي با ماليات و امور مالياتي استان آذربايجان غربي
2-4-1مقدمه
دولت براي تأمين هزينه‌هاي خود ازمنابع مختلف، درآمد تحصيل مي‌کند. گرچه بخشي ازدرآمدهاي دولت در کشور ما ازطريق استقراض از بانک مرکزي، بخشي از فروش نفت و بخشي ديگر از درآمد حاصل از خدمات مختلف مانند خدمات پستي، حمل و نقل و انحصارات دولتي است، اما ماليات نيز بخش بسيار مهم و اثرگذاري از درآمد دولت را تشکيل مي‌دهد. اهميت ماليات بيشتر از آن جهت است که ارتباط ميان مردم و دولت را حفظ کرده و دولت را ملزم به پاسخ‌گويي دربرابر درآمد به‌دست آمده مي‌کند.

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید