کارکنان……………………………………………………………………….. 110
4-5 فراواني جنسيت کارکنان…………………………………………………………………………… 111
4-6 فراواني تحصيلات کارکنان………………………………………………………………………… 112
4-7 وضعيت تأهل کارکنان……………………………………………………………………………… 113

1-1 مقدمه
با افزايش رقابت در عرصه توليد و خدمات، سازمانها به شاخص‌ها و الگوهايي براي بررسي عملكرد خود نياز پيداكردند. ضعف معيارهاي اندازه‌گيري سنتي و تغيير محيط رقابتي، نياز به طراحي مجدد سيستمها‌ي انداز‌ه‌گيري عملكرد را در سازمان‌ها مطرح كرده است. يكي از ابزارهاي موفق در زمينه‌ي پياده‌سازي برنامه‌هاي استراتژيك سازمان به منظور دستيابي به يك سيستم اندازه‌گيري عملكردجديد، سيستم كارت امتيازي متوازن است. در گذشته براي ارزيابي عملكرد سازمان فقط شاخصهاي مالي در نظر گرفته مي‌شد؛ ولي شاخص‌هاي مالي داراي محدوديت‌هايي هستند، با اينكه آنها يك بازنگري عالي از آنچه كه در گذشته رخ داده است فراهم مي‌آورند؛ ولي در نشان دادن سازوكارهاي واقعي ارزش‌آفريني در سازمان‌هاي امروزي يعني داراييهاي نامشهودي نظير دانش فني و شبكه ارتباطات ناكافي هستند. لذا آگاهي از عملكرد تمامي جنبه‌هاي يك سازمان براي تصميم‌گيري مديران حياتي مي‌باشد. براي دستيابي به اين آگاهي بايد عملكردها بدرستي اندازه‌گيري شده و به صورت قابل دركي بيان شوند. اين اندازه‌ها علاوه بر اين كه بايستي در راستاي مأموريت و چشم انداز سازمان باشند، بايستي تمام جنبه‌هاي عملكرد يك سازمان را نيز پوشش دهند و تنها بر روي جنبه‌هاي مالي و اهداف كوتاه‌مدت تمركز ننمايند. روش كارت امتيازي متوازن براي به وجود آوردن اين اندازه‌ها و استفاده از نشانگرهايي براي اندازه‌گيري عملكرد و سلامت سازمان با در نظر گرفتن نكات عنوان شده توسعه يافته است. براي اين منظور نياز به يك سيستم اندازه‌گيري عملكرد مي‌باشد كه بر مبناي استراتژي، عملكرد كليه اجزاء سازمان را به طور پيوسته تحت كنترل و نظارت در آورده و آن را با برنامه‌ها و اهداف سازمان مقايسه كند تا بتواند امور را، بهتر واثربخش‌تر مديريت كرده، ميزان موفقيت، خروجي كار و پيشرفت در دستيابي به اهداف راهبردي را بسنجد. سنجش عملكرد سازمان، باعث افزايش آگاهي از ميزان پيشرفت، در بهبود عملكرد سازمان ميگردد، و در نتيجه انگيزه و فرصت لازم را براي ارتقاء عملكرد سازمان فراهم مي‌نمايد.
تكنيك كارت امتيازي متوازن در نتيجه يك مطالعه تحقيقي كه در سال 1990 انجام شد، متولد و از آن زمان تاكنون يكي از مهمترين ابزارهاي كسب وكار براي سازمان ها در سراسر جهان بوده است. در واقع تخميني كه اخيراً زده شده است نشان مي‌دهد كه بيش از 50 درصد شركت‌هايي که مجله‌ي فورچون 1000 آنها را فهرست کرده، روش ارزيابي متوازن را به عنوان روش مديريت عملكرد خود برگزيده‌اند (پل آر، 1368، ص67).
كاپلان و نورتون منطق ارزيابي متوازن را چنين بيان مي‌دارند: معيارهاي مالي كه حكايت از رويدادهاي گذشته دارد، براي ارزيابي عملكرد شركت‌هاي عصر صنعتي، كه درآن ايجاد قابليت‌هاي بلندمدت و روابط با مشتريان عوامل حياتي دركسب موفقيت به شمار نمي‌آمد، كافي بود. اما اين معيارها براي هدايت و ارزيابي عملكرد شركت‌ها درعصر كنوني كه در آن ايجاد ارزش و توليد ثروت از طريق سرمايه‌گذاري در مشتريان، تامين‌كنندگان مواد وكالا، كاركنان، فرايندها، تكنولوژي و نوآوري امكان پذيراست، كافي نيست. ارزيابي متوازن ضمن لحاظ كردن معيارهاي مالي، معيارهاي جديدي براي تطبيق روش‌هاي ارزيابي با شرايط عصر حاضر فراهم مي‌آورد.
روش ارزيابي متوازن شركت‌ها را از چهار منظر مورد بررسي و ارزيابي قرار مي دهد: منظر مالي، منظر مشتري، منظر فرايندهاي داخلي و منظر رشد و يادگيري كاركنان (كاپلان، نورتون، 1992، ص19-23).

1-2- عنوان تحقيق :
عنوان اين پژوهش ارزيابي عملکرد امور مالياتي استان آذربايجان غربي براساس کارت امتيازي متوازن در سال 1389مي‌باشد.

1-3 بيان مسأله
چرا سازمانها در پياده‌سازي استراتژيهاي خوب فرموله‌شده‌ي خود با مشکل مواجه‌اند؟ يکي از مشکلات اين است که استراتژيهاي پايدار و منحصربفردي که سازمانها بوسيله‌ي آنها ارزش آفريني مي‌کنند در حال تغييرند ولي ابزارهاي سنجش استراتژيها پا به پاي آنها تغيير نکرده‌اند. در دوران اقتصاد صنعتي، شرکت‌ها با دارايي‌هاي مشهود، خود از طريق تبديل مواد اوليه به محصولات ارزش آفريدند. مطالعه‌ي انجام شده توسط مؤسسه‌ي بروکينگ1 در سال 1982 نشان داد که ارزش دفتري دارايي‌هاي مشهود سازمانهاي صنعتي معادل 62درصد ارزش بازار اين سازمانهاست. ده سال بعد اين نسبت به 38 درصد تقليل يافت و مطالعات اخير نشان مي‌دهد ارزش دفتري دارايي‌هاي مشهود شرکتها معادل 10 تا 15 درصد ارزش بازار شرکتهاست. به روشني فرصت‌هاي ارزش‌آفريني در حال جابجايي از مديريت دارايي‌هاي مشهود به مديريت استراتژيهاي دانش‌پايه‌اي است که هدف آنها بکارگيري دارايي‌هاي نامشهود يک سازمان است؛ دارايي‌هايي نظير روابط با مشتريان، خدمات و محصولات جديد و با کيفيت بالا، فرايندهاي عملياتي پاسخگو، فناوري اطلاعات، بانک‌هاي اطلاعاتي، توانمندي، مهارت و انگيزه کارکنان.
در سال‌هاي پاياني دهه‌ي 1980 بسياري از سازمان‌ها و شرکت‌ها از پياده‌سازي استراتژي‌هاي خود نااميد شده بودند. در تحقيقي که در سال 1982 انجام شد و نتايج آن در مجله‌ي فورچون منتشر گرديده بود، مشخص شده بود که فقط 10 درصد استراتژي‌هايي که به خوبي فرموله شده‌اند، در عمل با موفقيت پياده مي‌شوند. در چنين شرايطي مديران به دنبال ابزاري بودند که آن‌ها را در تحقق استراتژي‌هايشان ياري دهد. (ديويد2،1982). بر اساس تحقيقاتي که توسط کاپلان و نورتون در بيش از 500 واحد صنعتي صورت گرفت، بسياري از مديران ارشد واحد‌هاي صنعتي از اجراي استراتژي درسازمانها رضايت نداشته که عمده‌ترين دليل آن تدوين استراتژي در سطوح بالاي سازمان و عدم مشارکت اعضاء در فرايند برنامه‌ريزي استراتژيک ذکرگرديده است. در تحقيقات کاپلان و نورتون دلايل عدم اجراي اثربخش استراتژي‌هاي تدوين شده به اين شرح بيان شده است:1- عدم مشارکت کارکنان در فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيک شرکت، 2- موانع مديريتي، 3- موانع عملياتي و 4- موانع کارکنان (ونگرسامي3 ،2003، ص43). کاپلان و نورتون براي رفع اين موانع روش ارزيابي متوازن را به عنوان ابزار نيرومند در تحقق استراتژي‌هاي سازمانها و شركت‌ها به مديران عرضه كردند. اين مدل توسط شركت‌هاي معتبر جهان از قبيل اي ام دي4، شل5، اچ پي6 و موبيل7 پياده‌سازي و از دستاوردهاي آن استفاده شده است (ابن رسول وهمکاران، 2003). دراين مدل چهارگروه از شاخص‌ها ارائه گرديده که شامل شاخص‌هاي عملكرد مالي، شاخص‌هاي ارتباط با مشتري، شاخص‌هاي فرآيند كسب و كار داخلي، و شاخص‌هاي مربوط به رشد و بالندگي و يادگيري که علت و معلول همديگر مي‌باشند. (كاپلان ونورتون8، 1976، ص15) اين تحقيق ازطريق کارت امتيازي متوازن سعي برآن دارد برمبناي استراتژي، عملکرد کليه اجزا سازمان را لحظه به لحظه تحت کنترل ونظارت درآورده وآنرا با برنامه‌ها و اهداف سازمان مقايسه، وميزان موفقيت، خروجي‌کار و پيشرفت در دستيابي به اهداف استراتژيک را اندازه‌گيري وارزيابي نمايد. بنابراين با وجود تحول مطرح شده هنوز در سازمانهاي كشورمان از روش ارزيابي مذكور كمتر بهره‌گيري شده است. با توجه به اينکه اين تکنيک مي‌تواند کمک‌هاي زيادي را براي يک سازمان مانند موارد زير بنمايد:
1-نظارت وکنترل برعملکرد سازماني درسطح خرد تا کلان
2-ايجاد مبناي مناسب براي تصميم‌گيري واقعي مديريت
3-ايجاد امکان تشخيص ورفع عارضه‌هاي سازماني
4-کنترل شاخصهاي کارايي، اثربخشي، بهره‌وري و سودآوري
5-ايجاد مبنايي جهت تشويق وتنبيه مناسب وکارآمد
6-ايجاد امکان مناسب براي تحقق اهداف استراتژيک سازماني
7-ايجاد فضاي مناسب براي بهبود عملکرد در کليه سطوح سازمان
8-ايجاد ساختارهاي مناسب براي مديريت برعملکرد سازمان
چون سنجش‌هاي مالي نمي‌توانند فعاليتهاي مربوط به دارائيهاي نامشهود يک سازمان نظير مهارتها، قابليتها و انگيزه‌هاي کارکنان، پايگاه‌هاي فناوري اطلاعات، فرآيندهاي کارا و پاسخگو، نوآوري در محصولات وخدمات، وفاداري و روابط مشتري، مقبوليت قانوني، سياسي واجتماعي را پوشش دهند، روش ارزيابي متوازن به عنوان راه‌حلي بر اين مسأله و سنجش عملکرد سازمانها توصيه شده است. تا امور مالياتي استان آذربايجان غربي به پايش استراتژي‌ها و عملکرد فعلي خود بپردازد و با بروزآوري آنها عملکرد خود را در تمام زوايا بهبود بخشد. طرح حاضر با استناد به اين خلاء پژوهشي، در جهت ارزيابي عملكرد امور مالياتي استان آذربايجان غربي، براي آگاهي ازنقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وري براي اولين بار ارايه گرديده است.

1-4 بيان ضرورت و اهميت موضوع تحقيق
هر سازمان به منظور آگاهي از ميزان مطلوبيت و كيفيت فعاليت‌هاي خود بالأخص در محيط‌هاي پيچيده‌ي پويا، نياز مبرم به نظام ارزيابي دارد. از سوي ديگر فقدان وجود نظام ارزيابي و كنترل در يك سيستم به معناي عدم برقراري ارتباط با محيط درون و برون سازماني تلقي مي‌گردد كه پيامد آن كهولت و در نهايت مرگ سازمان است.
امروزه مديران ارشد بسياري از شركت‌ها و سازمان‌هاي انتفاعي و غير‌انتفاعي، وقت و منابع مالي قابل توجهي را صرف تدوين استراتژي و تعيين راهبردهاي اساسي سازمان‌هاي خود مي كنند؛ ولي اكثر آنها از عدم اجراي مطلوب استراتژي‌هاي خود سخن مي‌گويند. چشم‌اندازي كه اين مديران براي سازمان‌هاي خود تصوير مي‌كنند، براي خود آنها كاملاً روشن است؛ ولي آگاهي و درك كاركنان آنها از اين چشم‌انداز بسيار كم و همسويي و همدلي آنها براي تحقق اهداف منبعث از اين چشم‌انداز بسيار كمتراست.
بنابراين، مديران ارشد سازمان‌ها همواره در جستجوي راه حلي براي حصول اطمينان از اجراي استراتژي‌هاي خود بودند و در اين ميان روش‌هاي ارزيابي عملكرد را به عنوان ابزاري جهت كنترل اجراي استراتژي‌هاي خود برگزيده‌اند؛ اما ويژگي‌هاي عصر اقتصاد مبتني بر دانش و اطلاعات، كار‌آمدي روش‌هاي ارزيابي عملكرد سنتي را كه براي سازمان‌ها در عصر اقتصاد صنعتي مناسب به نظر مي‌رسيدند، به شدت زير سؤال برده است.
در چنين شرايطي، روش ارزيابي متوازن ابتدا به عنوان يك روش نوين ارزيابي عملكرد و سپس به عنوان ابزاري جهت كمك به تحقق استراتژي و يا به عبارت بهتر سيستمي براي مديريت بر استراتژي، توسط رابرت كاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتون مشاور برجسته‌ي مديريت در آمريكا مطرح شد و از سوي صاحب نظران مديريت و مديران سازمان‌ها به شدت مورد استقبال قرارگرفت.
بر اساس نتايج يك تحقيق كه در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر گرديد، حدود 90 درصد از سازمان‌ها در اجراي استراتژي خود ناموفق هستند كه دليل عمده اين عدم موفقيت به كار نبردن مكانيزم‌هاي لازم جهت حصول اطمينان از تحقق استراتژي آنها مي‌باشد. اين در حالي است كه عصر حاضر را عصر اطلاعات و عصر اقتصاد مبتني بر دانش ناميده‌اند. در چنين عصري تقريبا تمامي سازمان‌ها و بنگاه‌هاي بزرگ صنعتي و اقتصادي ضمن توجه به امر رقابت، تدوين چشم‌انداز و استراتژي سازماني خود را جزو اقدامات بسيار ضروري مديري

دسته بندی : No category

دیدگاهتان را بنویسید